1. Что стоит учитывать при разработке KPI.

Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно.

Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность.

 По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность.

Таким образом, KPI - «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.

KPI (КПЭ) — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нет смысла и  использовать данный KPI.

Ценность KPI  в том, что он выставляет цели (показатели) и позволяет производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям»:

• предвидение возможных результатов деятельности,
• планирование путей их достижения.

Последовательность: цель – критерии цели, план – задачи – действия во времени – сотрудники, ответственные за эти действия – ресурсы – мониторинг и контроль руководителя.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер, создатель управления (менеджмента)  как научной и практической дисциплины. П. Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов - целей посредством «ключевые показатели эффективности».

Практическим  воплощением управления по целям   является «Система  KPI».

По мнению П. Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивал Друкер, одна из самых слабо проработанных областей управления   из-за  отсутствия связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью показателей (KPI) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». KPI это не Ключевые факторы успеха (термин маркетинга). В примере выше, ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанной цели, например, организация производства нового продукта.

Вместе с этим, ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей  - ССП (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

2.Как эти идеи можно применить на практике, в разработке системы мотивации сотрудников? 

Применяется, когда существуют  постоянная часть заработной платы  и переменная  (премиальная) часть.  Переменная часть связана с оценкой степени достижение цели и  использует следующие методы  оценки:

1. «Номинально». Цель достигнута  / цель не достигнута.

2. «Ординально». Цель не выполнена / цель выполнена частично / цель выполнена / цель перевыполнена / цель значительно перевыполнена.

3. «Кардинально».   0 ----------------------150%.  Все, что менее 75% выполнения результата (достижения цели)  не принимается  к рассмотрению – результат отсутствует. Однако, учитываются: прорыв, перевыполнение,  повышенный результат, ноу-хау. Имеет смысл  использовать как отдельный метод оценки или  как инструмент детализации метода «ординально».

Выбор метода оценки остается  за компанией.

Приведем  примеры  применение  на практике  данных методов для разработки KPI.

По достижению цели, по результативности.

Пример 1.

В рекрутинге.  Специалисту  поставлена цель на месяц заполнить 7 вакансий.   Есть премиальная часть  в сумме 40%  к постоянной части.  По итогам месяца заполнено 6 вакансий.

По методам оценки:

• «номинально» - цель не достигнута, премия 0.
• «ординально»-  цель  выполнена частично,  премия - 85%.

Пример 2.

HR-директор.  Перед ним, так же как и перед топ-менеджерами компании поставлена   задача  выполнения годичного бизнес-плана  (эффективность бизнеса в целом). Система оплаты состоит из постоянной  части (оклад) и переменной части. Переменная часть составляет 4 оклада при выполнении   годичного бизнес -  плана компании. Выплачивается однократно раз в год.

Вариант 2.1.  Бизнес-план компаний выполнен на 98%.

По методу оценки:

• «номинально» - цель не достигнута, премия 0.
• «ординально» - цель выполнена частично. Вопрос на рассмотрение акционеров и руководителя компании – основания для переговоров всего топ-менеджмента.  Как правило, применяется премирование между 3 – 4  окладами.

Вариант 2.2. Бизнес-план компании выполнен на 111%.

• «номинально» - цель достигнута, премия 100%.
• «ординально» - цель перевыполнена  /  значительно перевыполнена.

Здесь основным будет являться тот критерий, который прописан в «ПОТ» (Положение об оплате труда сотрудников компании). Это может звучать следующим образом:

• при выполнении плана на 100% – 4 оклада,
• при выполнении плана  на 105% – 120% - 5 окладов,
• при выполнении плана на 120% и более – 6 окладов.

В данных примерах  мы рассмотрели объективные (количественны)  критерий оценки – выполнение бизнес – плана (результата).

Существует и качественный критерий  - уровень удовлетворенности руководителя исполнительной дисциплиной.  Это управленческий инструмент самого руководителя, дающий ему возможность регулировать с меньшей затратой своих сил исполнительную дисциплину своих непосредственных подчиненных. Это показатель того, насколько «тяжело» или «легко» было организовать работу конкретного сотрудника, топа, команды.

Показатель того, сколько сил и ресурсов затратил сам руководитель на организацию работы своего подчиненного – насколько,  в первую очередь, его подчиненный эффективен ( «малозатратен» в управлении), а не только результативен. Насколько удовлетворен сам руководитель процессом взаимодействия с данным сотрудником, тем объемом сил и энергии, затраченным  им самим на  взаимодействие и организацию    результативности своего подчиненного, уровнем комфортности  этого взаимодействия.

Пример 3.

В компании существует метод оценки «ординально». Годичный бизнес-план выполнен на 111%.  Объективный  (количественный) критерий – премия в размере 5 окладов для HR- директора - объективно заслужил по результату деятельности компании за год.

Качественный критерий. Удовлетворенность руководителя  (в данном случае – директора компании)  и  возможные варианты  качественных показателей измерения  и оценки данной удовлетворенности:

• от 1 до 10,
• от 0 до 100%
• от 0 до 150%.

Вариант 3.1.

Удовлетворенность – 7:  «Отчеты не вовремя (своевременность -8), весь год пришлось стоять над душой, заставлять, - «кровь мою пил»  (качество выполнения работы -6). В управленческом учете много ошибок (показатель  -7).  Пришлось разбираться с его постоянными конфликтами с другими топами (показатель -7)».  

Умножаем 5 окладов на коэффициент 0.7 – премия составляет  3.5 оклада.

Тот же вариант расчета, если измеряем от 0 до 100%.

Вариант 3.2.

«…HR  генерировал новые идеи, смог  организовать реализацию этих идей, вдохновил и интегрировал всю команду топов. Очень большая заслуга его лично в том, что компания перевыполнила годичный бизнес – план» -   Директор оценивает свою удовлетворенность  работы с данным  HR-топом в 140%.

Умножаем 5 окладов на 1.4 – премия составляет 7 окладов.

Это применение метода оценки «кардинально». Когда результат получился «супер»! Произошло что-то прорывное в деятельности компании за счет этого, вопреки обстоятельствам, превышение любых ожиданий, создание ноу-хау. Как правило – это 1, редко 2 сотрудника. Еще реже – вся команда так сработала.  Великолепный результат получился неожиданно или  вопреки обстоятельствам окружающей среды.

Пример 4.

Возвращаемся к примеру 1 (см. выше) по рекрутингу  и  расширим его.

Специалисту – рекрутеру поставлена цель на месяц  - заполнить 7 вакансий в компании.   Есть премиальная часть  составляет  40%  к постоянной части заработной платы.  По итогам месяца заполнено 6 вакансий.

По методам оценки:

• «номинально» - цель не достигнута, премия 0.
• «ординально»-  цель  выполнена частично,  премия - 85%.

Предположим, что в компании применяется более «мягкий»  и гибкий способ оценки – «ординально».  Премия – 85% от 40 % от оклада. Т.е. – 34%  к окладу.

Вместе с этим, у руководителя   (HR-директора или руководителя отдела рекрутинга) есть и качественный критерий оценки результатов работы данного рекрутера:

Вариант 4.1.

• своевременность – вакансии размещались с запозданием, неоднократно руководителю пришлось лично участвовать в контроле исполнительной дисциплины рекрутера,
• пришлось задействовать  большее количество платных ресурсов, «залезть» в бюджет будущих периодов.

В результате уровень удовлетворенности – 5 (50%).  Премия составляет 17% к окладу.

Вариант 4.2.

• была использована база данных кандидатов, расходы платного размещения вакансий отсутствовали,
• 100% соблюдалась процедура подбора,

Уровень удовлетворенности – 10 (100%). Премия составляет 34% к окладу.

Важно понимать, что компания сама выбирает (разрабатывает) методологию оценки: создает эту методологию, объявляет о ней заинтересованным лицам,  согласует с ними  понимание механизма работы и критериев их оценки (на основе CMART),  использует методологию на оговоренном отрезке времени (годичный бизнес-план), закрепляет ее в «ПОТ».

Литература для работы с KPI:  «Внедрение сбалансированной системы показателей».  Альпина Бизнес Букс, Москва, 2005

Полный HR-Стандарт можно изучить здесь.

Статья Игоря Малишевского